Es mucho más costoso captar un nuevo cliente que fidelizarlo. La venta cruzada no empieza de cero, sino que busca ampliar la gama de servicios que se presta a un cliente. Pero ¿están los abogados dispuestos a recomendar a un cliente un compañero de bufete? ¿Conocen realmente las competencias de otras áreas? Y más importante aún, ¿saben lo que el cliente realmente necesita? ¿Qué barreras nos encontramos para la venta cruzada en los bufetes?
El mercado ha cambiado mucho en los últimos años y sobrevivir en este entorno cada vez más competitivo requiere un cambio cultural profundo, que empieza por el propio abogado. “Tradicionalmente ha estado muy ensimismado en su trabajo, no era tan necesario salir a vender. Hoy la competencia es mucho mayor e impacta en la cuenta de negocio de las firmas. El cliente exige más y mejores servicios y ya no está dispuesto a pagar tanto. Ahora los abogados se dan cuenta de que tienen que salir a vender y no saben cómo hacerlo, no se sienten cómodos en esta labor”, explica Eva Bruch, socia de la consultora Alterwork, especializada en la transformación digital del sector legal.
¿Por dónde empezar? “Cuando hacemos un plan de formación o de marketing para un despacho con mucha carga de ventas que quiere aumentar estas, siempre le decimos: ‘Empecemos por la venta cruzada, porque el porcentaje de éxito es mucho más elevado y es el elemento más asequible y rápido para cambiar la dinámica de un despacho”, detalla Bruch.
Proveedores de soluciones
“El gran problema surge cuando, en lugar de pensar qué es lo que el cliente necesita comprar, miramos lo que nosotros sabemos o lo que le queremos vender. No captamos un cliente porque y cuando necesitamos facturar más, sino cuando logramos convertirnos en la solución evidente para un problema que ese cliente tiene o en aliados para aprovechar mejor una oportunidad”, explica Lidia Zommer, socia directora de Mirada 360° Marketing para Abogados.
En este sentido, Zommer nos explica que los bufetes necesitan escuchar mucho más al cliente, conocerle, cuidarle y fidelizarle, incluso preguntarle cómo lo estamos haciendo, qué podemos mejorar y qué otros servicios podría necesitar. “Lo primero que tenemos que desarrollar para vender es una relación, y esa relación no es tormenta de un día, sino lluvia fina cada día”, enfatiza.
En muchos casos, convertirnos en proveedores de las soluciones que el cliente necesita supone invertir la dinámica del despacho. “El sistema tradicional se basa en ofrecer servicios generales, que venga el cliente, estudiar su caso y repercutirlo en una factura. Es al revés: primero tenemos que invertir en desarrollar el producto jurídico a nuestro coste. Se trata de pasar a diseñar productos jurídicos, soluciones específicas que ya están probadas, que ya sepamos qué sectores lo necesitan, entender por qué lo compran, quién lo compra y qué barreras tienen para comprar”, detalla.
Cambio cultural
La pregunta surge inevitable: ¿por qué, si es la forma más asequible y rápida de crecer, se practica tan poco la venta cruzada? La respuesta la encontramos en la cultura de los propios despachos. Hay barreras internas que lo impiden, como el sistema de retribución, la falta de comunicación interna o la desconfianza.
“Las estructuras partnership con modelos de retribución como el eat what you kill (come lo que mates), que es el más estricto, penaliza muchísimo la venta cruzada, ya que cuando el socio cobra en función de lo que factura al cliente, intenta solventar todo por sí mismo y no derivar a otro departamento. En el otro extremo, si el sistema es más flexible, lockstep o lockstep moderado, todos cobran por igual de acuerdo a la antigüedad. En este sentido, las estructuras tienden a flexibilizarse en los nuevos modelos de negocio, yendo hacia una gestión más de tipo empresarial que artesanal del bufete, donde no pesa tanto la figura del abogado de renombre, sino buscar la máxima eficiencia en la prestación del servicio. Esa transición va favoreciendo la venta cruzada, pero no es fácil de implantar en los despachos”, nos cuentan desde Alterwork.
“Es un tema de estímulos: si solamente premias la facturación propia, estás poniendo un incentivo tóxico a que los abogados, aunque no sea su especialidad, lo vendan igual. Eso al final genera un problema de calidad al cliente y, en consecuencia, de reputación. Es fundamental establecer estímulos que retribuyan aquello que el despacho necesita que los abogados hagan; es decir, un sistema de retribución de los socios alineado con los objetivos de crecimiento del despacho”, agrega Lidia Zommer.
Abogacía colaborativa
El cliente no es mío, es del bufete. Es un concepto simple que debería calar en los abogados y que tiene mucha relación con el sistema de retribución que mencionábamos antes. En la realidad, aún se mantiene esa competitividad tradicional en las firmas, frente al trabajo en equipo que involucra a todos los abogados para vender servicios en bien del conjunto de la organización.
“El abogado es un poco celoso de sus clientes, mantiene una relación muy estrecha con ellos; el hecho de presentarle a otros abogados que estén trabajando con él le hace temer perder esa relación. Eso hasta ahora ha funcionado de barrera para la venta cruzada”, explica Bruch.
“Es un problema cultural, el abogado es muy individualista y cree que sus contactos son solo suyos. Necesitamos que evolucionen para entender que la Abogacía o es colaborativa o no será. El abogado que trabaja solo está en extinción”, afirma la representante de Mirada 360°.
Sumado a ello, cada vez es más difícil saber en qué trabaja el abogado de al lado. Para Lidia Zommer, “la falta de comunicación interna es uno de los talones de Aquiles de este sector. En lo que respecta a despachos grandes, la organización de departamentos como compartimentos estancos y la confidencialidad de los asuntos hacen que el conocimiento interno sea escaso. Esto supone una traba para la venta cruzada eficaz”.
Desarrollo de negocio
¿Cómo solucionarlo? “Requiere un cambio cultural en todos los sentidos; otros sectores lo vivieron previamente y este lo está viviendo ahora, esa transformación para ir adaptando su modelo de negocio”, detalla la socia de la consultora Alterwork. Entre esos cambios, es necesario motivar a todos los abogados a conocer y participar activamente en el desarrollo de negocio.
“En los grandes despachos hay estrategias de desarrollo de negocio con el diseño de planes por cliente, identificando qué áreas son necesarias por cada sector económico y con grupos de trabajos por cada una, con el diseño de productos jurídicos donde confluyen diferentes áreas jurídicas”, nos cuenta la socia directora de Mirada 360°.
Para conseguir esa implicación proactiva de todos los abogados, esta considera que al menos una vez al mes deberían convocarse reuniones de negocio, centradas en un segmento o un tipo de cliente y pensar en soluciones jurídicas que ya estén probadas, que tengan un proceso definido, que sepas qué tecnología puedes utilizar para aportar valor de un modo eficiente…, que te permita aportar valor al cliente y obtener rentabilidad.
Para ella, una figura imprescindible es la del “socio que dirige la cuenta y que tiene una visión estratégica global de las necesidades y oportunidades que puede tener de colaboración jurídica por cada sector y teniendo en cuenta el momento económico en el que estamos, porque en un momento de crecimiento se necesitan productos muy diferentes que en otros de recesión o de crisis”.
Cuestión de tamaño
Si en las grandes firmas la venta cruzada es algo en lo que se está trabajando, ¿qué sucede en los despachos pequeños y medianos? “Existen firmas muy pequeñas que no pueden hacer ventas cruzadas porque son los mismos profesionales los que se dedican a diferentes áreas. Más que un problema de ventas cruzadas tienen un problema de credibilidad, porque no es creíble ser experto en todo. Mientras, los despachos pequeños muy especializados tienen que pasar a la era de la colaboración con otros despachos”, explica Lidia Zommer.
“Algunas firmas medianas han entendido que tienen que especializarse en sectores económicos; entonces se convierten en boutiques por sector económico, por ejemplo en telecomunicaciones o start-ups, donde tienen socios para fusiones, financiero, fiscal, etc. Estas boutiques especializadas en diferentes sectores pueden hacer ventas cruzadas porque tienen una visión global de las necesidades del cliente”, agrega Zommer.
En todo caso, para que sea posible desarrollar con éxito las ventas cruzadas, nunca hay que olvidar que “lo primero que hay que tener claro es el modelo de negocio del despacho, luego la propuesta de valor (a quién te diriges y cuál es tu diferencia). Hay dos preguntas fundamentales en marketing: ¿por qué debo comprarte? y ¿por qué debo creerte? Una diferencia y una evidencia. Es imprescindible tener un buen producto, si no, no puedes esperar que la venta cruzada te traiga la comercialización. Para ello hay que especializarse, dado que la complejidad regulatoria actual hace que sea imposible saber de todo. Antes de salir a vender, hay que haber desarrollado también la reputación; fundamental en la venta de intangibles. En definitiva, es un trabajo de mucha coherencia que se construye ladrillo a ladrillo y no es a corto plazo”, finaliza Lidia Zommer.
