El sector legal se está transformando y en el núcleo de esa transformación está el cliente. Este se está convirtiendo en el centro del negocio de principio a fin y todo gira en torno a él. En este sentido, la tecnología puede y debe aplicarse para ser más eficientes y capaces de satisfacerlas necesidades de un cliente que cambia contantemente.
Hoy todos los ojos están puestos en la innovación tecnológica. Por supuesto, los nuevos sistemas de gestión interna no escapan a esta búsqueda de eficiencia y competitividad. Así, se está poniendo el foco en la gestión de proyectos, adaptando metodologías propias de otros sectores, como la ingeniería, a fin de optimizar los procesos, mejorar la calidad del servicio y la comunicación con el cliente.
En este sentido, las metodologías Agile están de moda y son una clara tendencia. Pero ¿es posible su implantación en el sector legal? ¿Qué beneficios aportan y cuáles son las barreras? ¿En qué momento nos encontramos? Para descubrirlo, hablamos con tres referentes en la aplicación de metodologías ágiles al sector legal en nuestro país.
Una filosofía de trabajo
“Las metodologías Agile provienen del desarrollo de software que, a su vez, tienen su origen en la adaptación de las metodologías Lean del mundo industrial. En los últimos años están ganado relevancia y se están extendiendo a otras áreas, aplicadas a la gestión de proyectos, por ejemplo, de recursos humanos, marketing, del sector legal o la auditoría. Ahora bien, esas implantaciones no son directas ni sencillas, es necesario transformar las metodologías Agile para conseguir que encajen adecuadamente en esos procesos”, explica Julio Roche, director especialista en Deloitte.
Este trabaja justamente para extender la cultura ágil internamente en su gran firma, así como para ayudar a otros clientes de la compañía a conseguirlo. Deloitte es una firma multidisciplinar con multitud de áreas diversas, como consultoría, auditoría, despachos, riesgos, marketing digital, etc. El equipo que dirige Roche ayuda tanto a formar a las personas como a apoyar la implantación de estas metodologías a proyectos para ir transformando de forma real la cultura Agile dentro de la firma. “Los grados de madurez que se observan hoy en día en esas áreas son todavía bastante incipientes. Aunque creo que vamos conseguir adaptar, igual que ha pasado en el desarrollo de software, la filosofía y la cultura ágil al sector legal”, afirma.
“La herramienta es un medio para conseguir un fin, no es el fin en sí mismo. Hay proyectos en los que se puede implantar las metodologías Agile de una manera más pura (desarrollo de software jurídico) y otros como el sector de servicios profesionales donde lo fundamental es implantar o transmitir los principios que son extrapolables, como situar en primer lugar a las personas y las interacciones entre ellas por encima de las herramientas tecnológicas, la transparencia, el trabajo colaborativo o la cocreación del servicio con el cliente, entre otros”, reafirma Diego Alonso, especializado en transformación digital y metodologías ágiles, CEO y fundador de Nize Partners. Bajo el paraguas de Agile nos encontramos con muchas metodologías.
“No vale todo para todo, hay que ser conscientes de ello. Por ejemplo, es muy difícil extrapolar el Scrum puro a la prestación de servicios, aunque podemos encontrar figuras parecidas entre un Scrum master y un socio que es un líder en servir en la gestión de su equipo y que busca facilitar el trabajo para que añadan valor; se trata más de un cambio de mentalidad. Las herramientas Kanban pueden adaptarse, por ejemplo, a procesalistas donde hay un flujo continuo y estándar de trabajo,pero se hace más difícil su aplicación cuando hablamos de una due diligence”,ejemplifica Alonso.
En definitiva, el objetivo no es usar más tecnología porque sí, sino embeber sus principios en términos de colaboración, multifuncionalidad, trabajo en red, comunicación, etc. Ambos están de acuerdo en que hablamos de un cambio cultural dentro de la organización. Y eso no siempre es sencillo de conseguir en un sector como el legal.
Cambio cultural y barreras
“Siempre se tiene que producir un cambio cultural, independientemente del área donde vayamos a trasladar el enfoque Agile, porque la transparencia,la colaboración, la multidisciplinariedad…van anejas a esa cultura ágil y tendrán una adaptación específica para cada uno de esos terrenos de juego donde vamos a implantarla. Por ejemplo, la transparencia en un departamento legal o de auditoría hay que tratarla de una manera completamente distinta al enfoque en el desarrollo de software”,dice el director especialista en Deloitte. Roche admite que en este camino hay una brecha entre deseo y realidad.
“Cuando algo está tan de moda y tiene tanto empuje como el tema Agile, los beneficios de esta nueva manera de desarrollar negocio o valor se vislumbran sin lugar a dudas, y eso hace que todo el mundo se quiera subir a lo que consideran un caballo ganador y lo abracen con ilusión. Aun así, sigue habiendo bastantes reticencias cuando realmente procedes a implantarlo”, explica.
Estas son las mismas barreras o reticencias con las que se ha encontrado el CEO de Nize Partners: “Llevo desde el año 2012 con implantaciones de esta cultura Agile en el sector jurídico y, si bien la resistencia al cambio está evolucionando, siguen existiendo factores internos, como las estructuras muy jerarquizadas o la facturación por horas, que generan un tipo de incentivo que no está promocionando un valor añadido al cliente. Esto está cambiando también porque los clientes lo están demandando: rapidez y agilidad en la prestación del servicio; y, en definitiva, el cliente es el gran motor de este cambio”, finaliza Alonso.
Agile Legal Management
Esta es la historia de un proyecto con nombre propio de Cuatrecasas: Agile Legal Management. “Todo comenzó en 2015. Los abogados hablaban y necesitaban mejorar la eficiencia”, nos cuenta Joan Oliveras Fonoll, un ingeniero apasionado por la cultura Agile y PMO Manager de Cuatrecasas. Entonces comenzaron a trabajar en el Legal Proyect Management (LPM) clásico, una metodología de gestión de proyectos aplicada al sector legal ampliamente utilizada en el mundo anglosajón.
“En esos países generalmente el socio trabaja con pocos casos y muy grandes, entonces la gestión por el LPM tiene mucho sentido; pero nuestra tipología es: muchos socios y muchos casos, lo que la convierte en inviable por la gran carga de gestión que requiere por parte del abogado. Fue entonces cuando propusimos: ¿por qué no utilizamos metodologías más Agile?”.
Dentro de estas, se centraron en dos: Scrum, que no fue útil, y Kanban, mucho más flexible. “En Kanban hay una herramienta inicial, visual management, que resultó muy importante porque podíamos dar valor al socio casi desde el minuto cero”, detalla Oliveras Fonoll. “Poder visualizar sus casos realmente activos en una pared y cómo se encuentran en ese momento es un valor tangible muy importante y de mucha ayuda para el socio o el abogado”.
A partir de ahí van trabajando, paso a paso, para extender los valores de la cultura Agile. Primero con reuniones semanales o quincenales muy cortas con el equipo más cercano.
“Así generamos dos beneficios muy importantes: uno ejecutivo, para que todos tengan esa visión global
de un vistazo; y dos, fomentamos la colaboración y generamos sinergias, por ejemplo cuando descubres que alguien está haciendo lo mismo que tú en otro caso”, cuenta el PMO Manager de Cuatrecasas.
El siguiente paso fue convertir ese board (tablero) físico en virtual, donde los socios pueden introducir las
tareas de cada caso, adquiriendo así la visión total (board de los partners, board de los casos y board de las tareasen cada caso). Pero no se quedaron ahí y pensaron: ¿cómo podemos darlevalor al asociado? Así surgió un board personal, donde gestionar sus tareas y que a la vez sirve a los demás para ver su carga de trabajo.
“A día de hoy, la solución se encuentra en este punto y nuestro roadmap es avanzar más hacia Kanban en temas de gestión, seguir incorporando ingredientes poco a poco. Hay que tener en cuenta que el desarrollo en cada equipoes también Agile”, explica con una sonrisa. Los equipos y las personas van a velocidades diferentes, algunos lo adoptan enseguida, otros van más lentos y a otros no les funciona. “Estos son los menos, porque los abogados precisan ayuda en la gestión y eso les crea una necesidad de que funcione. Hoy su alcance es de unos 200 abogados de Cuatrecasas y queremos llegar a los 400 en el año 2021, pero con tranquilidad”.
¿Cuál es el fin último de esta estrategia? El representante de Cuatrecasas lo tiene muy claro: “Nuestra misión es ayudar a la gente, nunca forzarla. A día de hoy, pretendemos que los abogados prueben la solución, trabajen con ella, despierte ese chip de colaboración… El proceso no esfácil, ya que se trata de un cambio cultural”. De esta manera, poco a poco, en Cuatrecasas van extendiendo la cultura Agile y cumpliendo los objetivos que se plantearon desde el inicio: visualizar, colaborar y delegar.
